杨元庆:统帅全球联想

杨元庆:统帅全球联想

联想实现国际化的过程,由一个本土企业,成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程,让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中,杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO。

联想集团董事局主席杨元庆是2008北京奥运会北京市火炬传递的第111棒火炬手,当他高举着由联想设计的“祥云”火炬,奔跑在天安门广场时,内心颇为自豪。杨元庆后来回忆说:“那是我人生中最难忘的一段路程”。

在火炬传递过程中,每个火炬手只跑了短短的几十米,但对于杨元庆来说,这趟奥运之旅已经跑了整整7个春秋。7年前,联想就在为北京申奥提供支持和服务,并最终成为北京奥运的全球合作伙伴。而这7年,也恰恰是杨元庆执掌联想帅印,义无反顾地走上国际化道路的7年。

联想的发动机

1988年,24岁的杨元庆在中国科学院自动化研究所一边写毕业论文,一边构思着自己的未来。他为自己确定的人生目标是,去美国去拿一个博士学位,然后到鼎鼎大名的硅谷工作。然而,当务之急是先找一份工作,一方面自己还需要实践经验,需要历练,另一方面要挣钱吃饱肚子。他首先想到的是联想公司。

如愿进入联想之后,公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后,杨元庆应该还会记得,他骑着一辆破旧的自行车,穿行在北京的大街小巷,去推销联想产品时的情景。

虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作,但他仍然干得非常认真,并且卓有成效。正是销售工作的历练,使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务,引起了柳传志的注意。

1992年4月,联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备(CAD)部总经理。杨元庆在这个位置上创新营销方式,借鉴惠普的分销模式,建立了联想的分销体系,使得CAD销售业绩持续上升,连续两年,每年销售额增加一倍。

1993年底,杨元庆在写给柳传志的一封信中谈到了对联想管理制度的看法,显示了他的思考能力和对公司未来的关注,再次给柳传志留下了深刻印象。1994年柳传志留住了打算出国深造的杨元庆,任命他为联想微机事业部的总经理,把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。

杨元庆在国产电脑销售持续下滑的时候,担当起了拯救市场的使命。在综合研究了市场之后,杨元庆为联想确定了低成本战略,这一招改变了联想的命运,使联想电脑在国内市场上迅速普及。

从1994年起,联想电脑几乎每年都保持了100%的增长速度,很快联想电脑销售就进入了中国市场的前三名,杨元庆被称为是“销售奇才”。1995年杨元庆被任命为联想集团助理总裁。1996年,联想电脑销售量登上了中国台式机市场第一名的位置,杨元庆再次获得提升,晋升为联想集团副总裁。由于在销售方面的业绩,杨元庆被称为“联想的发动机”。

执掌联想

2001年4月,杨元庆从柳传志手中接过帅印,正式成为联想集团的总裁兼CEO。此前,老联想已经一分为二,杨元庆分得联想的名号,90%的财产,80%的员工和业务收入。郭为则领军神州数码,接手了联想以前的分销和代理业务。

不得不承认,杨元庆是幸运的,正是这次拆分,让杨元庆摆脱了另一个强劲的对手郭为,成为日后新联想的灵魂人物。

当然,刚起步的时候,杨元庆仍然面对诸多困难。2000年,联想个人电脑增长率超过50%,在中国市场的占有率保持在30%以上,并推出了第二代互联网电脑,如天禧Ⅱ、奔月2800和天玑5000等等,这一切让柳传志和杨元庆都很高兴,但杨元庆还是有危机感,因为他了解联想的硬伤在哪里,联想没有自己的核心技术,很难在国际市场上具有竞争力。

2001年,联想产品的销售没有达到预期的目标。2003年5月,联想公布了2002到2003财年的业绩,联想的营业额止步于200亿港元。也是在这一年,新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间,而戴尔产品的毛利率比联想高50%以上,对联想造成了严重的威胁。

面对困境,杨元庆领导联想努力改变以往“贸工技”的发展路数,转型为技术驱动型的企业。
2001年,联想进行了新的研发体系的构建和完善了公司管理,并展开了前瞻性的研发工作。当时联想建立了以事业部为基础的二级研发体系,并且将研发队伍扩展到了上千人的规模。

另一个转型是由产品型企业向服务型企业转型。杨元庆强调,“服务客户应该像融入到液里的血红蛋白一样。”杨元庆领导联想实现了由产品导向到客户导向的转变,服务客户被归入联想的核心文化。使联想在售前(咨询、方案准备)、售中(实施、应用开发)、售后(运营维护、关怀服务)方面建立起了全方位的服务体系,使客户服务成为联想的核心竞争力。

杨元庆通过战略转型,度过了自己掌舵联想之后最困难的时期,也提升了联想产品和品牌的竞争力。2003年,柳传志在一次公开场合评价杨元庆时说,“联想集团在杨元庆的带领下,一是充分展示了毛巾拧水的本领,提高了运作效率,降低了成本,二是显示了产品研发的威力,连续开发出适应中国市场的产品,从而提高了毛利率。此外需要特别说明的是,目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务,并且正在积极寻找公司新的增长点。”

柳传志和杨元庆可以说是亦师亦父的关系。柳传志不但将杨元庆扶上马,而且还要送上一程。2004年下半年,国内外媒体对杨元庆的能力产生了质疑,有一段时间,关于“联想市场份额下降”、“联想可能换帅”等消息不绝于耳,直接影响了联想的股价。杨元庆面临巨大的压力。

这时候,站出来为杨元庆解围的还是柳传志。柳传志不但出面澄清了“联想可能换帅”的传闻,而且指出在外部大环境比较恶劣的情况下,一年来联想业绩还是取得了不俗的增长。再次稳定了军心。

柳传志一直是杨元庆学习的榜样,杨元庆也承认这一点,所以当有人让杨元庆评价柳传志时,杨元庆不吝赞美之辞:“柳总最大的贡献在于,他摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨过程中,民营高科技企业的发展之路。在政治体制还没有完全明确的情况下,他不等不怨,抓住了机遇。在外国品牌立足未稳的时候,在同行等着解决体制和产权问题的时候,联想已经取得了成功。在中国市场经济的启蒙阶段,柳总是最成功的企业家。”

正因为学习柳传志,所以杨元庆也想成为一个创业者,而不是一个守成者。杨元庆在一次论坛上发表讲话时指出,“我不仅仅是一个职业经理人,我也是一个创业者。”

成为创业者

联想实现国际化的过程,由一个本土企业,成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程,让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中,杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO。

2003年4月28日,在北京中关村联想大厦前的草坪上,伴随着《联想之歌》,杨元庆将绘有联想新标识“Lenovo联想”的旗帜缓缓升起,这标志着联想集团全球品牌新标识的正式采用。

联想更换英文标识,是其全球化战略的一部分。当然,要想实现国际化,联想还必须提高产品质量和服务,获得国际客户的认可。而联想国际化的主要的策划者之一和最主要的执行者,就是杨元庆。

经过美国国会的安全调查之后,联想终于在2005年,以12.5亿美元的代价,完成了对IBMPC业务的收购,开始在美洲、欧洲和全球新兴市场大展拳脚。

“收购IBM的PC业务之后,两家企业合并的最大难题在于文化磨合。”柳传志当时认为。

已经出任联想集团董事长的杨元庆在执掌集团各项业务的同时,积极扮演起了沟通者的角色。为了真正了解西方文化和贴近客户,杨元庆在纽约安了家。为了提高英语水平,避免这个问题影响自己开展工作,杨元庆请了一个家教,并且强迫自己看CNN,从不熟悉英语到熟练掌握,他只用了不到一年的时间。

杨元庆的一个下属回忆说,过去杨元庆在公开场合发言时总是照本宣科。而现在,他善于发表即席演讲。他举止得体,健谈而且富于说服力,越来越接近消费者心目中,国际化大企业管理者的形象。

杨元庆的一个美国同事在评论杨元庆时说:“他看起来像个优雅的学者,但实际上他非常有野心,并且敢做敢为。他不仅能够接纳不同背景的人,而且还愿意将权力放手交给专业管理团队,这对中国的企业家来说,不是一件容易的事。”

收购IBMPC业务三年来,杨元庆完成了很多别人难以完成的使命。他让新联想在“民族企业”和“国际化企业”的双重身份中找到了微妙的平衡:在美国国务院电脑订单引起纠纷时,他在西方媒体面前为新联想的纯商业性质大声辩解;在印度,杨元庆已经成了明星企业家,当地经销商们争着想要得到他的亲笔签名;新联想的股权结构非常复杂,有公众投资人持股、中科院持股、公司创始人和IBM持股,每个股东都有自己的小算盘,杨元庆巧妙地平衡着各个股东之间的利益。

在杨元庆和其领导的国际化团队的共同努力下,新联想在2007到2008年财年,销售额上升了17%,达到了164亿美元,净利润4.84亿美元,比上一财年增长了201%,新联想几乎完成了收购时所设定的所有财务指标,利润总额达到了并购IBM之前最好年份的3倍。

联想2008年首次进入财富全球500强企业榜单,虽然排在第499位,但联想是中国上榜企业中唯一一家民营企业。成功收购IBM的PC业务,以及成功赞助雅典和北京两届奥运会之后,联想的品牌知名度也大为提高。如今,在国际市场上,联想已经成为与惠普、戴尔平起平坐的企业。

杨元庆表示,接下来,联想将不再谋求成为2012年伦敦奥运会全球合作伙伴,而是会采取更加务实的手段,拓展全球市场,重点是扩大在印度、俄罗斯等新兴市场的占有率。
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